以色列如何建立可持续的创新生态系统？
创新是在一个生态系统中发生发展起来的。它首先在相对较小的地理空间内发生、生长起来的。可持续的技术创新是一个经济的概念，对于促进当地经济发展、创造就业机会和提高生活质量来说至关重要。创新生态系统要能实现可持续发展。以色列的创新生态系统是一个从发明到创新的过程，通过关键资源的整合以及使用，由初创企业、工程师、研究型大学、风险投资、政府支持和大企业六大要素组成并相互作用（见图1）。
其中，初创企业家是发动创新的引擎；工程师负责设计并解决问题；研究型大学创造新知识并培养工程师、科学家等研究人员；风险投资提供资金支持并带来全球联系；政府为在早期阶段的科学研究提供资金，为初创企业渡过早期发展困难提供帮助，提高企业存活率；大公司是生态系统的重要一环，促进初创公司和大公司人员自由流动的循环。
在六大要素中，风险投资和大企业在以色列创新生态系统中发挥特殊作用。独立风险投资伴随初创企业设立和运作，一般会占有初创企业的一部分股份，初创企业从无到有成长为具有盈利能力的公司耗时漫长，风险投资在某种程度上而言，并不是赚取公司的利润（Profit），而是与初创公司分享共同创造的价值（Effort）。
大企业为创新创业人员自由流动提供可能性。由于以色列独特的文化，以色列与硅谷类似，可以使得大企业、初创企业与整个社群之间形成了人员自由流动的循环。大企业雇佣工程师、科学家，当这些人员有新想法和创意可以离开公司进行创业，应该允许他们可以离开大公司来开创自己的事业，同时如果创业失败也应该允许他们回到大公司。
大企业与初创公司之间的这种人员自由流动，相比较而言，德国和日本就不存在这样具有突出特征的人员自由流动。社会文化影响人们对于创业的行为选择，对于失败的恐惧让大家觉得失败是一种羞耻。而创业本身拥有非常高的失败概率，因此在德国和日本这类技术型社会就不太会出现大量的创业企业。在德国，人们更偏向在大公司成立创新部门来组织创新发明，但有两点因素制约此类内部创新单元的作用。一是大公司成立创新部门的初衷就为公司战略服务，以营利或削减成本为目的，基本不存在颠覆式创新；二是大公司组织规模层级分明，层层申报且程序冗长，预算等资源配置基本受限于既定计划，很难划拨额外资源满足创新的反复尝试。所以，越成规模的大公司受制各方面的限制，即便在公司内部成立创新单元，也很难与市场上出现的新创公司比拟。与此相反，这些市场化的初创公司以满足社会需求为根本，通过创新技术或模式来解决社会问题，极具竞争力。例如，没有特斯拉电动汽车，很难在如此短的时间内促动电动汽车的生产和运营，通用之类的大公司可能更希望在燃油使用效率方面提升效能，而不是在全新的领域内创造新的汽车。
以色列拥有非常好的创新创业文化，这种文化又不断促进和启发创新。
➧ 以色列人希望成为自己的老板，掌握自己的命运。
➧ 以色列人不会羞于谈论个人的差异，会说犯错是可以被原谅的，在商业方面的失败是可以获得补偿的，也就是可以东山再起。
➧ 以色列非常鼓励大家去冒险，因为失败是一个非常有价值的学习经验。
➧ 以色列非常鼓励并且激发创新，大学鼓励人们去表达，去把新理念转变为产品。
➧ 以色列人不注重形式，大部分时间都是是非常直接的，开门见山的，因为讨论开诚布公是非常重要。
➧ 以色列人关注实际行动，很擅长于临时应变，会跳出思维桎梏，能够灵活的修订规则。
这样的文化与创业风险和不断尝试结合，形成了以色列独有的创新创业生态环境。
在20-30年前，大概1995年左右，以色列的创新与现在所讲的创新有很大的不同。当时，大学里有技术创新，国防部为了军队也在创新，但是在商业和社会层面的创新几乎没有。以色列的技术创新从政府部门实施计划开始，例如经济部的首席科学家计划、组合型基金（Fund of Funds）计划。组合型基金计划由50%外国投资者、10%风险投资和政府投资组成。在1995年，10家风险投资机构由以色列政府资助设立，每家风投有3000万美元的资金，所有10家风投集合在一起组成了3亿美元的投资规模。现在大概有224家左右风投机构，每家规模在3000万到5000万美元，所有风投运营了大概170亿元美元的资金，每年投资50亿美元。以色列人均风投金额是美国的2倍，欧洲的30倍。所以，这是充满巨大创新的系统。但创新的价值创造，最终来自于企业家（或创业者）。创业者是我们以色列文化的体现。
以色列国防技术开发体系对年轻人创新能力的培养是全方位的。由于地域和政治的因素，每位年轻人都需要服兵役。我们所提及的国防技术体系里的创业者，并不是在在军队中从事战斗训练的人员，而是指那些在开发部门服务的人员。由于以色列国防有特殊的技术需求，需要特殊技术能够使一个战斗人员可以力量倍增，完成10个人的工作。为了满足这一需求，以色列军队的技术开发部门创建了相关的项目，每年招收最聪明的高中毕业生加入。在培训6个月以后，军队开发部门将会挑选这些没有工作经验的学生进入开发单位。图2是国防技术单位说明国防技术开发机构如何促使创业发展，其中红色区块代表吸引以色列高中生参与开放项目所需要进行的各项准备，包括学术方面的各种准备以及特别项目。有志于参与国防部技术开发单位的学生们非常了解这些机构，且在技术开发和项目研发拥有经验，他们的理念是国家的未来，国家的安危在他们的肩膀上。在加入军队服役前，以色列的高中生门已经开始学习相关科学课程。
灰色区块是军队各种技术开发单位，被招募的学生会参加技术开发单元，并参与不同的技术开发项目。在服役期间，年轻人组成团队，需要在规定时间内完成被交办的任务，被赋予了与技术相关的复杂问题，并且需要找到解决方案。这个团队是一个工作小组，类似于一个“初创公司”，有高度密集的工程师、创业者团队，他们不惧失败，专业化程度高。他们在有限资源中尝试各种方法，在失败中积累经验，在失败经历中不断尝试，直到最后取得成功，满足国防技术的需求（蓝色区块）。这个过程中，没有人告诉他们怎么去找到这样的解决方案，他们要能够不惧失败，并且在失败中寻找成功。这些年轻人通常是在6-12年的学习过程结束后，进入市场，那时他们大概在24-30岁之间，他们已经是拥有富有经验的创业者、实业者或技术专家。每年国防单位基本都会有1-2个团队带着产品走向商业化市场（绿色区块）。
可以说，国防部门在培养年轻人各种技术专业性的同时，也为他们未来走入市场，成长为专业技术人员、企业家提供了项目经验和成长环境。
四、大学的技术转移办公室(TTO)就像专业矿工在寻找真正的钻石
首先，要注册为一个独立的公司。TTO是一个完全独立的公司，由专业人员运作，他们获得大学关于技术发明的所有收益权。这意味着，第一步要有一个研究型大学，然后研究成果从大学转移给TTO，TTO的工作是评估发明的价值，发明是很重要但是并不一定有价值。打个比方，发明就好像投入池塘中的石子所产生的水波，TTO要鉴别出发明能不能产生更大范围的波动。
第二，TTO要有独立的资金来源。说到成果商业化，首先意味着需要大量的资金支持来使TTO运行下去。TTO是一个独立于大学的公司，是技术的中介机构，更重要的是TTO要盈利！只有TTO盈利，才能保证TTO的工作人员的薪酬以及用TTO额外的资金来支持研究。当TTO确认专利以后，就会进一步去思考发明专利的应用前景和具有吸引力的市场，然后才会去考虑商业化。在特拉维夫大学，单纯的TTO模式是不够充分有效的，关键在于要把TTO模式与早期种子基金投资模式结合起来，以鼓励基于高校的创新和发明。我在特拉维夫大学的工作，也包括为TTO筹集资金，以TTO作为私人公司的资金额外资助大学教授的研究。
第三，对接市场专业机构进行购买服务。教授来找TTO，一般我们会通过校外专业机构获得更专业的专利申请、价值挖掘等服务，尽管费用更贵，但是获得的专利更具价值。如要找学校之外的专利律师购买专业服务，协助TTO遴选专利并实施专利保护。在TTO确认专利以后，就会进一步去思考发明专利的应用前景和目标市场，然后才会去考虑商业化项目。
第四，与高校教授团队保持密切合作。例如，你在发明过程中有工程方面的问题，你可以去工程学院寻找其他教授合作，帮你设计，帮你找到技术解决问题。这对双方是双赢的，对于教授们来说解决现实问题有利于教学生知识，对于TTO来说也有利，因为这都是免费的。那么现在，TTO有工程方面的解决方案，有专利，还有商学院。我曾经去特拉维夫大学的商学院找MBA的学生，然后带领这些学生为一项技术寻找不同的应用方案，最终确定最可行的商业应用方案。这对TTO和商学院的学生来说也是双赢的。这些学生可以通过真实的项目获得经验，了解市场到底如何运作，并设计一个商业运作方案来调动各种资源，后续实现其商业价值。
五、大学与TTO，教授与TTO之间有着非常明确的合作规则
以色列知识产权的法规与美国知识产权的法规非常相似，那意味着发明属于发明人所在的机构。大学教授从事的研究工作是独立于TTO的，他们按照研究兴趣申请研究经费来完成他们的研究，当教授们觉得研究成果有可能变为发明的时候，他们会来找TTO探讨后面的相关事情。根据在大学和TTO之间的协议，大学将专利的权益转移给TTO， TTO收到发明处置权益后，将根据协议投入资源将发明进行产品化。最终，教授和TTO 将分享发明收益，所有人在签署相关协议前都知道收益分配的比例，一般教授可以获得40%的收益。所以，教授们从事研究，将发明结果转移给我们，然后开发研究成果，双方分享收益。当然，过程一般耗时比较长，但是转化这件事总是在发生。
以色列大学对教授有特殊的兼职离岗创业规定。一般来说，大学鼓励教授成立初创公司，会允许教授有两年的离职创业期。第一年被称为“Sabbatical”（即“休假”）。在以色列，大学一般允许教授每7年可以暂时离开大学，去其他地方从事研究工作，在此期间，他仍然受聘于大学。第二年被称为“Leave of Absent”（即“请假”）。如果教授预计开设自己的初创公司可以申请Leave of Absent。所以，通常做法，有充分准备的以色列大学教授可以将休假和请假合并，申请2年时间暂时离开大学来从事研究或开设初创公司。2年后，他仍然可以回到大学，重新恢复原来教授教职和薪酬。这种做法对于大学和教授来说是双赢的。一般来说，大学教授会利用这段时间，带着他们的发明来技术转移办公室，有时会一起参与设立初创公司。后续如初创公司规模越办越大，教授可以成为公司的顾问，投入其20%的工作时间。这对于公司经营而言非常重要，因为教授们是技术的源头；如初创公司要获得融资，一般投资人都会想到技术发明人。所以，这2年对教授来说至关重要，有创业打算的教授们会充分利用这两年时间。
