军工项目6+2新解

在军民融合、军工企业体制改革的大环境下，军工这一本较显神秘、封闭的行业渐渐被更多人所关注，也有机会参与到其中，也出现在了一些投资机构的项目list上。本着“自上而下”常规的逻辑思路，那么首先要对整个行业有所了解。军工涉及的领域很繁杂，但其客户统一，在同一个体系内运转，有很多通用的“行规”，否则一来无法与行业内人士有效沟通，二来无从对项目做判断。当你还没有达到能够制定“游戏规则”的时候，你要做的就是先去了解“游戏规则”。

企事业单位参与军品研制生产,首先需要拿到军方、政府部门颁发的资格认证，从事军工科研生产需先取得“军工四证”：

【国军标认证】——国军标质量管理体系认证；

【保密认证】——武器装备科研生产单位保密资质认证；

【许可证认证】——武器装备科研生产许可证认证；

【名录认证】——装备承制单位资格名录认证。

一般将【军品承制单位资格】分为三类：

 一类：企业承担武器装备总体、重要分系统、核心配套等任务，需要“四证齐全”，认证过程最严格、最复杂；

二类：企业承担技术简单的军品生产，在一定条件下，可只与采购方签署保密协议，而不需要申领保密资质；

 三类：企业生产“军选民用产品”，除了武器装备承制单位资格证外，不需要其他认证。目前，民营企业一般最高只拿到二级保密资质，这要从一定程度上反映出最核心的东西还是必须掌握在国家的手中，由于行业特性民营企业的参与深度有限。

在该行业出现频率最高的一词应该是“定型”，它在某种程度上是军品设计开发的最终产物，也相当于进入了军方的型谱目录，一般都是根据武器型号走，有了一张订单的“王牌”，被客户所认可，同时该产品的价格也会经过客户审价确定最终价格，在供货阶段价格都是固定的。

但并不是所有的产品都需要定型，比如后勤部维修工具等，所以看某个企业有没有“定型产品”，也是考量某个企业到底“军工”的深度有多深。只要进了型谱目录，之前在7到10年的时间都有很高的壁垒，现在由于武器装备更新升级换代快，这个周期也在逐渐缩短，对供货商的技术升级能力也提出了更高的要求，竞争也趋于激烈。

那么要拿到这张“通行证”一般要经过哪些阶段呢？基础科研—预研—立项—方案论证—工程研制—定型试验。这是一个全新的产品诞生的历程，有可能一晃十几年过去了，有可能在某个阶段就夭折了、无功而返，而只有在经过了最后一个阶段才是订单产生的开始，也就是所谓的投资回报期才来，或者叫做前期投入的兑现期。

资质是显性的门槛，更为重要的是隐形的门槛。为什么军民融合倡导很多年但是实际效果并没有很显著？显性的门槛已经够令人“望而生畏”，隐形的门槛才是真正影响能够在行业存活的重要门槛。产品研发、生产、销售的隐形门槛高。在信息获取渠道方面，非军工企业进入军品市场存在信息壁垒。

由于军品科研生产具有高度保密性，军品的需求方向和科研生产法规，主要通过军工管理体系的行政渠道进行发布，大多数体系外的企业无从了解军工技术和产品需求的信息。这种信息的不对称对非军工企业进入军品市场形成障碍。了解不到军方需求，整天闭门造车，结果造出来的东西军方不采购。

这也能从某种程度上解释为什么该行业要以“国”字打头为先，民营企业天生的盈利性是无法满足的。所谓的“军民融合”，民参与更多的是周期相对来说短些的产品系列，战略性的装备还是需要由国家来主导。

由于历史原因，我国军工产业仿效苏联形成“研究所+工厂”体制，其中研究所负责设计和研发，工厂负责生产和制造，技术方面，研究所掌握最核心的军工技术；人员方面，研究所拥有最核心的军工专家资源；资产方面，研究所有着轻资产且高收益的特点，因此科研院所被誉为军工集团的钻石矿。

如果接触到的项目跟研究所有关联，那么该项目可以再深度挖掘下，如果接触到项目跟厂有关联，需要再去斟酌下它在整个产业链中的地位。此外，跟谁合作，对回款的周期也非常重要。一般而言整个体系都会将科研任务分配到研究所，然后研究所再会有厂进行合作，这样整个资金的走向是国家—军方—所—厂—下一级的配套单位，这只是最传统模式，也不排除厂和军方同时合作。

从配套等级来划分，一般分为一、二、三、四级配套。核心军工院所占据着绝大多数的一、二集配套。像高德红外，是民企中做的比较典型的，已经具备系统集成的能力，与某些传统老牌军工院所PK中也获得了胜出，靠的是技术。

军品虽然类似计划经济，但是商用的规则是一样的，就是需求。尤其是现在军队对武器装备升级换代的要求高，军方也非常希望有新的前沿技术能够满足他们。军品的研发有很强的需求导向属性。企业要先了解军方的需求，甚至可以引导需求，根据他们的需求定制产品。这个过程是最考验公司能力，是否找准了方向，如果方向错误，可能后续很多年都是无用功。

世面上能够看到很多的尽调大全之类的通用文章，包含的内容、方面特别多，一方面由于时间精力有限，结合“投入产出效率比”，难以做到全面排查，一方面由于中国资本市场“钱多、好项目少”，造成了一定程度“恶性抢项目”的局面，必须在较短时间内做出判断和决定。

尽调总结归纳下来，要做的两件事情就是“核实过去、预测未来”。其中“核实过去”的工作可以在尽调之前就将相关的通用尽调模板发给对方，收集资料。现场最重要的工作就是未来收入的预测和核实，由于民营企业特别是军工企业，很大程度市场资源都集中在高管的手上，必须现场对于未来收入的预测与相关高管面谈，得到最为关键的信息。

从企业的方面收集到相关第一手资料后，也不能完全照搬用，涉及下一步客户访谈的工作（客户访谈如果是老客户，还可以将核实过去的工作一起开展）。这两步的工作顺序不能颠倒，否则会使得效果大打折扣。

谈到收入预测，大部分老板就会扔一个数字出来，虽然未来不可知，但是这样的收入预测工作就做的太粗放了，对于投资机构来说没有一个具体规划的企业也是让人不安心的。在军工项目实践中（或许不是很适合其它行业），总结了表格式的收入预测法，以表格形式收集资料，最重要的一点就是要与相关信息人员交谈，若需要的话，可以和企业相关人员一起探讨将表格填制完成，而不是只是做表格填制工作，那样的话该项工作无法做深、做透。以下是关于对于订单收入和预测表格的部分内容。

以上只是通用的版本，需要结合企业的需要注意的几点：1、对于成熟产品，可以参考历史的订单情况用来对未来订单的情况做个参考；2、若公司产品系列很多，则可以提取未来大额订单客户来进行统计；3、特别对于未来新产品的订单占据份额大的情况，要关注新产品和新客户的情况；4、军工项目的产品是否定型是个需要特别关注的点，这是订单稳定和确定性的判断重要依据之一。

对于投资机构来说，更多投资的是未来，过去作为参考和佐证。再对公司未来订单的情况有了了解之后，不能只听一方之词，接下来需要进行的是客户访谈。一般都由项目公司进行安排，由于行业的特殊性和维持项目公司与客户的关系，客户访谈的安排应与项目公司进行沟通和协商，特别在一些敏感问题的设计上应事先与之沟通。

每个项目情况不一样，除了一些通用的问题，可以结合事前对项目公司的了解和市场情况，进行相应问题的修改，可以针对性的提出一些问题，获得更多的信息量更好对项目进行判断。

以下是在军工行业客户访谈中总结的可能涉及到的问题（市面上有些问题并不适合军工行业，或者说有些行业内默认的行规就不必要问，如退货的事情在军工行业中几乎不可能发生，若发生就是重大事故），具体访谈中可以灵活穿插交流，按照现场交流的情况进行延伸，不必“照本宣科”。以下为部分问题清单：